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當前位置：中國廣告人網站--->品牌營銷欄目--->知識管理-->詳細內容 ERP年齡 作者：佚名 日期：2002-7-5 字體：[大] [中] [小]

----用了6年ERP，什么感覺？
----每天早晨上班，上海三菱電梯有限公司（簡稱三菱）倉庫管理員做的第一件事，就是從他們的ERP系統(tǒng)中打出一份發(fā)料清單，根據(jù)這份清單取出當天生產所需的所有物料，交由專門的配送人員，運抵各指定車間。在車間里，調度員根據(jù)系統(tǒng)中當天的排產單把物料和任務最終落實到生產線上。

----當朝陽傾瀉進廠區(qū)時，在這個有著6年ERP歷史的公司里，每一位員工都圍繞著公司的兩大動脈——生產流水線和信息管理系統(tǒng)，有條不紊地開始了新的一天。

----上海三菱電梯有限公司是由上海機電實業(yè)有限公司、日本三菱電機株式會社、中國機械進出口（集團）有
限公司、香港菱電（集團）有限公司合資的電梯制造、經營企業(yè)，員工1770余人，2001年產品銷售額31億元人民幣。從1996年至今，以ERP為核心的信息化管理系統(tǒng)已經由點到面逐漸擴展到三菱的主要業(yè)務流程中。 

上海三菱ERP實施時間表 
ERP階段 時間 
項目選型 1994年  
人員培訓 1996年  
項目上馬 1996年  
財務、銷售、庫存模塊上線 1997年  
安裝、維修、服務模塊上線 1999年  
實施辦公自動化 1999年  
生產模塊上線 2001年  
流程再造 2001年  
mySAP.com的引入 2002年  



----“借助信息化，提高管理效率和精度�！痹谌�菱，這已經不是少數(shù)高級主管們的意愿，而是具體業(yè)務部門自己提出的需求。由于信息化管理已成主流，那些沒有信息化的部門逐漸感到沒有融入主流的不便和壓力，因此也有了信息化的需求。

----6年的ERP應用，與那些項目半途夭折的企業(yè)，管理和系統(tǒng)兩張皮的企業(yè)，以及剛剛完成系統(tǒng)切換就“廣發(fā)英雄帖”的企業(yè)相比，三菱對管理信息系統(tǒng)的依賴，以及對信息化的認知程度，都體現(xiàn)了時間積累起來的成熟心態(tài)。

----終身伴侶

----三菱的ERP用得不錯，選型很重要。談到ERP選型，三菱人似乎更愿意把它比作選擇企業(yè)管理的終身伴侶。他們認為，從企業(yè)的角度看，ERP是最大的信息化系統(tǒng)。作為企業(yè)管理的一個主要手段，企業(yè)不僅要構筑ERP系統(tǒng)，還要在此基礎上形成企業(yè)管理的信息化模型，還要不斷優(yōu)化業(yè)務流程。

----寄予如此的重托，“伴侶”的選擇當然不能草率。

----6年前，三菱模模糊糊提出了200個需求問題, 其中90%的需求都被ERP的標準功能覆蓋�，F(xiàn)在回過頭去看，需求分析主要應該聚焦在企業(yè)的特殊需要。企業(yè)也許對自身熟視無睹，不容易發(fā)現(xiàn)自己的特殊需求。因此不少企業(yè)求助于第三方咨詢。然而，不要說6年前，即使是現(xiàn)在，在這塊市場上也存在著“專業(yè)咨詢、不專業(yè)選型”的隱患。由于管理系統(tǒng)的復雜性，咨詢人員一般不會同時通曉幾個軟件。就像三菱負責ERP實施的信息管理部經理王偉翔所說的，雖然他現(xiàn)在已經稱得上通曉ERP的“明白人”，也有實施經驗，但是如果讓他去做咨詢，他也不可避免會帶有SAP的烙印。

----ERP系統(tǒng)自上線開始，從無到有，再逐步連鎖反應觸及相關管理業(yè)務，這是一個連續(xù)的進程。這個過程一直前行，沒有終點。所以企業(yè)在選型之初就應該有所規(guī)劃，考慮系統(tǒng)上線后的持續(xù)實施及其相關的技術和管理咨詢。

----由于ERP軟件是一個很大的系統(tǒng)，企業(yè)往往只用其中的一部分功能，三菱目前也只用了其中的20%。對于大部分有待開發(fā)的功能，開始時企業(yè)不可能也沒有必要全部掌握。因此隨著應用的深入，項目實施中的技術咨詢不可缺少。另外，管理軟件還涉及到管理流程問題，從系統(tǒng)的角度看，什么樣的流程最合理，從哪個角度去推進，需求分析怎么進行，怎么去跟業(yè)務人員溝通協(xié)調等一系列問題，對系統(tǒng)不熟悉的人不可能給出最佳答案，因此也需要專業(yè)人士的管理咨詢。

----三菱ERP已經實施了6年，而且還將繼續(xù)下去。在這樣一個長期的實施過程中，溝通良好、回應迅速、不間斷是包括三菱在內的所有用戶對咨詢服務的期望。顯然，只有本地化的服務隊伍，才能較好地滿足這樣的期望。因此，在選擇管理軟件，尤其是選擇國外軟件時，本地化服務必須強調。

----當然，管理系統(tǒng)與企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)的集成也是必須考慮的因素。三菱選擇R/3時，也考證了它與CAD/CAM系統(tǒng)的可集成性。

----管理軟件只能支持同時代最先進的管理思想。6年前，當三菱選擇R/3系統(tǒng)時，R/3還沒有集成客戶關系管理、供應鏈管理，以及電子商務系統(tǒng)等。但是三菱在這些方面朦朧的管理需求促使他們認定，必須選擇一個能不斷發(fā)展、不斷增容新管理理念的軟件。他們了解到SAP不但有軟件的開發(fā)能力，還有軟件系統(tǒng)的設計能力和管理設計能力。因此，他們認為R/3是一個能不斷發(fā)展的軟件。三菱的很多人認為，SAP在一定程度上引領了他們的信息化管理方向。王偉翔對此很有體會，他認為自己6年來從SAP那里獲得了不少新的管理方法。他舉了一個夸張的例子，“我現(xiàn)在不用啃管理書了，我只要去學SAP，它新的東西一出來，我就可以從中學到新的管理思想。然后，再去研究一下相關的管理資料，對這個東西的理解就會深刻得多�！彼�認為這是外包的優(yōu)勢。如果軟件自主開發(fā)，或選擇了沒有專業(yè)管理設計能力的產品，不要說新思想的引入，就是新管理系統(tǒng)的集成都不是一個容易解決的問題。

----主體實施意識

----如果將衡量項目成功的標準定在100分，那么從選型到購買系統(tǒng)，只能占到10分；企業(yè)的流程在系統(tǒng)中走通，能得到20～30分；在企業(yè)里讓每個人都能使用系統(tǒng)，這才過了及格線，達到60～70分的水平；還有最后30分，需要利用系統(tǒng)這個手段去改造不合理的流程，增加新的管理內容，使管理效率更高。從三菱的角度看，最關鍵的就是后面30分——系統(tǒng)的推行和后續(xù)實施。這是他們達到全面、高效、標準化管理目的的關鍵環(huán)節(jié)，因此，這30分的工作應該以自己的力量為主。

----時下流行一種說法，讓企業(yè)把不熟悉的ERP交給專業(yè)的IT公司來實施，實施失敗的風險讓IT公司來承擔。其實，這不是一種明智的風險防范方法。首先，這種方法從主觀上削弱了企業(yè)與實施公司的配合力度，另外，系統(tǒng)上線后的后續(xù)實施和應用，企業(yè)不可能終身綁定外來的顧問咨詢。同時，由于外來顧問管理權限的限制，沒有能力很好協(xié)調企業(yè)內業(yè)務流程優(yōu)化的復雜關系。有的實施公司總經理親自到所服務企業(yè)掛帥信息化主管，也就是因為這些原因不得已而為之。但是，如果該實施公司的客戶不止一個，那它的總經理豈不分身乏術了嗎？

----應用ERP的出發(fā)點，決定了ERP實施的意識。那些把ERP當成裝點門面的企業(yè)，或對ERP認識不清的企業(yè)，或由于某些壓力被迫選擇ERP的企業(yè)，只會把它作為一個短期項目來做，系統(tǒng)一上線，就宣告大功告成。真正把ERP當成企業(yè)信息化管理的基礎架構而自主提出實施需求的企業(yè)，就會把它看成支持企業(yè)運營的終身項目。因此，他們很自然地樹立了項目實施的主人翁意識。在項目一開始，三菱就向SAP明確表態(tài)：項目實施失敗責任不用SAP承擔，SAP的職責就是跟他們很好配合，通過前期項目實施，幫他們培養(yǎng)團隊。在項目實施中，三菱一直強調主體地位。負責項目實施的信息管理部在系統(tǒng)上線后將作為企業(yè)的管理職能部門長期存在。因此，這些做項目的人要通過項目的熏陶，具備三種素質：第一，熟悉相關業(yè)務；第二，具有現(xiàn)代管理知識；第三，很好的信息技術背景�；�于這種指導思想，三菱ERP實施的第一期，主要以SAP的項目經理為主，三菱在財務、銷售、生產計劃和物料管理等模塊都派有專人負責學習和配合。做到項目第二期，實施角色已經發(fā)生變換，以三菱的人馬為主，SAP的項目經理只起咨詢作用。

----為了更好地滿足客戶需求，三菱電梯必須能作到在產品結構樹的各個層次上進行選擇配置。但是，6年前，包括R/3在內的所有商品化軟件都不能滿足這一特殊需求。在項目實施的第二期，三菱依靠自己的隊伍，運用ABAP4開發(fā)工具完成了電梯產品結構的R/3客戶化。在此基礎上，他們還完成了項目預報、報價、安裝合同管理、用戶抱怨、合同跟蹤、質量管理等模塊的實施。目前，三菱已經步入了自主實施階段。

----經過一輪輪實戰(zhàn)培訓，三菱終于如愿以償?shù)負碛辛艘恢А暗障怠睂嵤╆犖椤Ｔ诤竺娴膶嵤┲�，三菱依靠這支隊伍，游刃有余地實施著所需的信息化管理項目。

----三菱人自己在做信息化推進時，也存在一個資源協(xié)調的問題。因此，三菱的實施團隊充分考慮了一把手的協(xié)調能力。項目管理的最高層是由總裁親自掛帥的領導小組，接下來是由主管信息化的副總裁領導的核心小組，也就是信息管理部。下面的模塊小組隨時組建，模塊實施完成后即行解散。每個模塊小組都是由該模塊所涉及的業(yè)務部門一把手擔任小組組長，負責模塊實施的人做副組長，還有一個熟悉業(yè)務的專職實施組員，負責與業(yè)務部門的溝通。一個模塊實施完成后，業(yè)務部門的人回去就能起到管理和流程優(yōu)化需求分析的作用，把信息化的火種帶到業(yè)務部門中。

----流程再造真相

----三菱人把6年的ERP實事、使用歷程分為三個階段，第一階段是軟件通用模塊的實施階段；第二階段是企業(yè)特有模塊實施階段；第三階段就是利用已經實施的系統(tǒng)進行管理流程再造以追求效率和效益最大化的階段。因此，三菱人認為，真正的流程再造必須發(fā)生在系統(tǒng)模塊上線以后。

----這種觀點顯然有悖于企業(yè)通常聽到的在軟件選型前就必須進行流程再造的說法。三菱的解釋是，企業(yè)需要進行再造的流程分為A、B、C三種。A類流程是本來就認定的不合理流程；B類流程在沒有上系統(tǒng)前是合理流程，但是系統(tǒng)不能支持，如果不改掉，將影響系統(tǒng)推進；C類流程是已經存在，系統(tǒng)也能夠支持，但是沒有獲得最好效應的流程。三菱認為選型前的流程再造顯然只能去掉或修改A、B兩類流程，而企業(yè)大量需要優(yōu)化的是C類流程。如果把前兩種看成是信息化中的流程再造，那就把流程再造看得太簡單了。第三種流程再造不可能在選型前進行，因為系統(tǒng)沒有上線運行前很難被發(fā)現(xiàn)，這樣的流程咨詢人員，在系統(tǒng)實施前無法找到，而且沒有系統(tǒng)的依托，這種再造也無法進行。同時，這種流程再造也不可能在模塊實施中進行，否則反復修改會影響實施進度。三菱認為模塊實施時的最大目標就是爭取在最短時間里實現(xiàn)上線。不影響系統(tǒng)推進的C類流程，可以放在上線后再去進行優(yōu)化再造。

----基于這種思路，三菱的流程再造是這樣進行的：對于那些阻礙軟件推進的流程，堅決去掉或改掉；而那些能“蒙混過關”的，先“混”過去，到系統(tǒng)上線后，再來集中精力按照輕重緩急逐步更改。目前，他們已經步入流程不斷再造的階段。隨著計算機系統(tǒng)的應用，不合理的流程逐漸顯現(xiàn)或被發(fā)現(xiàn)。即使是基層業(yè)務人員也會提出樸素的流程再造要求：“用了計算機，為什么還要這樣麻煩？不能改一下嗎？” 顯然，這種關于企業(yè)業(yè)務流程的持續(xù)優(yōu)化再造，很難依靠外在的力量。三菱自己的實施隊伍在這個時候開始發(fā)揮作用。

----為了保證ERP項目的成功，在項目實施前，三菱先“忍痛割愛”圈出那些不能做的環(huán)節(jié)，這也是他們?yōu)槭裁粗挥昧薘/3中20%功能的原因之一。不能做的理由，主要是因為企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)不標準、基礎管理不規(guī)范。三菱的能力計劃就是一開始被放棄的模塊之一。事實證明，繞過這個模塊是明智之舉，否則很可能會阻隔下一個流程，最后導致系統(tǒng)的失敗。現(xiàn)在，隨著基礎的不斷完善，這一模塊就可以重新配置進系統(tǒng)。

----沒完沒了的信息化

----ERP實施到目前的階段，三菱可以抽出身來，顧及他們的原材料采購合作伙伴的抱怨了。目前，三菱原材料庫存都壓在供應商那里，而且出貨計劃時間很短，因此，供應商的很多利潤都被擠掉，抱怨聲不斷。雖然三菱不想這樣做，但以前也找不到合適的解決方法。現(xiàn)在，在ERP實施的基礎上，結合供應鏈管理理念和實現(xiàn)方法，三菱正考慮把計劃擴展，把供應商計劃納入到企業(yè)計劃中，把供應商作為企業(yè)的一個生產資源。同樣，三菱的知識管理也是出于決策支持等應用考慮。管理目標跟管理現(xiàn)狀的差距，促使三菱實施了辦公自動化、電子郵件和文檔管理等等。

----從管理現(xiàn)狀中發(fā)現(xiàn)需求，然后制定管理目標，再完善相關基礎工作……三菱的信息化思路就是這樣展開的，也在這樣延續(xù)著。